utilizzo di competenze operative e ricerca e sviluppo

riduzione del rischio finanziario

Se una fusione va bene, la nuova impresa dovrebbe apprezzare il valore in quanto gli investitori prevedono l'attualizzazione delle sinergie, creando risparmi sui costi e / per la nuova entità.

Tuttavia, di volta in volta, i dirigenti affrontano i grandi ostacoli dopo che l'affare è consumato. Gli scontri culturali e le guerre dei tappeti possono impedire che i piani di integrazione post-integrazione vengano eseguiti correttamente. Possono verificarsi diversi sistemi e processi, la diluizione di un brand aziendale, la sovrastima- zione delle sinergie e la mancanza di comprensione del business dell'azienda target, distruggendo il valore degli azionisti e diminuendo il prezzo delle azioni della società dopo la transazione. Questo articolo presenta alcuni esempi di busted offerte nella storia recente. (Scopri cosa è la ristrutturazione aziendale, perché le aziende lo fanno e perché talvolta non funziona in Nel 1968, le ferrovie di New York Central e Pennsylvania si fondarono per formare Penn Central, che divenne la sesta più grande società in America. Ma solo due anni dopo, la società ha scioccato Wall Street presentando una protezione fallimentare, rendendola il più grande fallimento aziendale della storia americana. (Per la lettura relativa, vedere

Approfittare del declino aziendale

e
Una panoramica del fallimento aziendale .)

Le ferrovie, che erano rivali dell'industria amara, hanno tracciato le loro radici alla prima metà del XIX secolo. La gestione ha spinto per una fusione in un tentativo un po 'disperato per adattarsi alle tendenze svantaggiate nel settore. Le ferrovie che operano al di fuori del nord-est di U. S. hanno generalmente goduto di attività stabili da spedizioni a lunga distanza di merci, ma il Nord-est popolato densamente popolato, con la concentrazione di industrie pesanti e diversi punti di navigazione via navigabile, ha creato un flusso di entrate più diversificato e dinamico. Le ferrovie locali si adattano ai pendolari quotidiani, ai passeggeri di lunga distanza, al servizio di trasporto merci e al trasporto merci sfuso. Queste offerte hanno fornito il trasporto a più brevi distanze e hanno determinato un flusso di cassa meno prevedibile e più elevato per le ferrovie a nord est. .

Il trasporto a corto raggio ha anche coinvolto più ore di manodopera (con conseguenti costi di manodopera elevati) e una rigorosa regolamentazione governativa limitata (conosciamo l'importanza delle merci nel mercato moderno

la capacità delle compagnie ferroviarie di adattare i tassi a carico degli spedizionieri e dei passeggeri, rendendo il taglio dei costi apparentemente l'unico modo per avere un impatto positivo sulla linea di fondo.Inoltre, un numero crescente di consumatori e imprese ha cominciato a favorire le autostrade nuove costruite di recente. Il caso Penn Central presenta un classico caso di taglio dei costi post-fusione come "l'unica via d'uscita" in un settore vincolato, ma questo non era l'unico fattore che contribuiva alla scomparsa di Penn Central. Altri problemi comprendevano la scarsa attesa e la pianificazione a lungo termine per conto della direzione e delle amministrazioni delle aziende, aspettative eccessivamente ottimistiche per i cambiamenti positivi dopo la combinazione, lo scontro culturale, il territorio e la scarsa esecuzione dei piani per integrare i processi e sistemi diversi. (Scopri perché un consulente di fusione e acquisizione è spesso la scelta migliore quando si vendono le aziende in .

Quaker Oats Company e Snapple Beverage Company

Quaker Oats gestisce con successo il ampiamente bevuto Gatorade e pensato che potrebbe fare lo stesso con Snapple. Nel 1994, nonostante gli avvisi da Wall Street che la società pagava troppo $ 1 miliardo, la società ha acquisito Snapple per un prezzo di acquisto di $ 1. 7 miliardi. Oltre alla sovrapprezzi, la gestione ha infranto una legge fondamentale in fusioni e acquisizioni: assicurarsi di sapere come gestire l'azienda e di portare specifici set di competenze a valore aggiunto e competenze all'operazione. In soli 27 mesi, Quaker Oats ha venduto Snapple a una holding per soli 300 milioni di dollari, o una perdita di $ 1. 6 milioni per ogni giorno che la società deteneva Snapple. Al momento della dismissione, Snapple aveva un fatturato di circa 500 milioni di dollari, in diminuzione di 700 milioni di dollari al momento dell'acquisizione. (Leggi Fusioni e Acquisizioni: Break Up per scoprire come dividere una società può trarre beneficio agli investitori.)

La gestione di Quaker Oats ha pensato che potrebbe sfruttare le sue relazioni con supermercati e grandi rivenditori; tuttavia, circa la metà delle vendite di Snapple è venuta da canali più piccoli, come negozi di alimentari, stazioni di servizio e relativi distributori indipendenti. La gestione dell'acquisizione ha anche agitato sulla campagna pubblicitaria di Snapple e le diverse culture tradotte in una catastrofica campagna di marketing per Snapple, che è stata sostenuta da manager non conforme alle sue sensibilità di branding. I s snapple precedentemente popolari sono divenuti diluiti con segnali di marketing inappropriati ai clienti. Mentre queste sfide si confondono con Quaker Oats, i rivali giganteschi Coca-Cola (NYSE: KO) e PepsiCo (NYSE: PEP) hanno lanciato una barrage di nuovi prodotti in concorrenza che hanno mangiato al posizionamento di Snapple nel mercato delle bevande. (Leggi circa l'importanza della pubblicità memorabile in
Pubblicità, Coccodrilli e Moats .) Stranamente, c'è un aspetto positivo a questo affare flottante (come nella maggior parte delle offerte flopped): l'acquirente era in grado di compensare le sue plusvalenze altrove con perdite generate dalla cattiva transazione. In questo caso, Quaker Oats è riuscito a recuperare 250 milioni di dollari in imposte sulle plusvalenze che ha pagato in precedenti offerte grazie alle perdite derivanti dall'offerta Snapple. Ciò lasciò comunque un enorme pezzo di valore patrimoniale distrutto.(Per imparare a compensare i guadagni di capitale a livello individuale, leggere

Richiamare perdite passate per scoprire i guadagni futuri .) America Online e Time Warner

Il consolidamento di AOL Time Warner più grave fallimento della fusione mai. Time Warner è la più grande società di media e entertainment di livello mondiale, con un fatturato 2007 superiore a 46 miliardi di dollari. L'azienda attuale è una combinazione di tre grandi unità di business: Warner Communications è fusa con Time, Inc. nel 1990.

Nel 2001, America Online ha acquisito Time Warner in un megamerger per 165 miliardi di dollari - fino a quel momento.
I dirigenti rispettati di entrambe le aziende hanno cercato di capitalizzare la convergenza dei mass media e di Internet. (Leggi come Internet ha cambiato il volto di investire in

La Storia delle macchine di informazione

• .)
• Poco dopo il megamerger, tuttavia, la bolla di puntini-com ha burst, che ha causato una significativa riduzione valore della divisione AOL della società. Nel 2002, la società ha registrato una perdita stupefacente di 99 miliardi di dollari, la perdita netta annuale più grande mai registrata da un'impresa, attribuibile all'eliminazione goodwill di AOL. (Leggi di più in

Costi di deterioramento: il buono, il cattivo e il brutto e Puoi contare sulla buona volontà?

) Intorno a questa volta, pubblicità basata sul riscaldamento. AOL ha perso queste e altre opportunità, come l'emergere di connessioni a larghezza di banda a causa di vincoli finanziari all'interno dell'azienda. A quel tempo, AOL è stato il leader nell'accesso dial-up a Internet; così la società ha seguito Time Warner per la sua divisione di cavi, poiché la connessione a banda larga ad alta velocità è diventata l'onda del futuro. Tuttavia, quando i suoi utenti di modem sono diminuiti, Time Warner ha bloccato il suo fornitore di servizi Internet di Road Runner anziché AOL. Con i loro canali consolidati e le unità di business, la società combinata non è stata inoltre eseguita su contenuti convergenti di massa e Internet. Inoltre, i dirigenti AOL hanno capito che il loro know-how nel settore Internet non si è tradotto in capacità di gestire un conglomerato multimediale con 90.000 dipendenti. E infine, la cultura politicizzata e di protezione del tappeto di Time Warner ha reso conto delle sinergie anticipate che molto più difficili. Nel 2003, tra l'animosità interna e l'imbarazzo esterno, la società ha abbandonato "AOL" dal suo nome e semplicemente è diventato noto come Time Warner. (Per leggere di più su questo errore di M & A, vedere Utilizzare il valore di rottura per trovare aziende sottovalutate .)

Sprint e Nextel Communications

Nell'agosto 2005 Sprint ha acquisito una quota maggioritaria di Nextel Communications in un $ 35 miliardo di azioni. I due si combinano per diventare il terzo fornitore di telecomunicazioni più grande, dietro AT & T (NYSE: T) e Verizon (NYSE: VZ). Prima della fusione, Sprint si è avvalsa del tradizionale mercato dei consumatori, fornendo connessioni telefoniche a lunga distanza e locali e offerte wireless. Nextel ha avuto un forte seguito dalle imprese, dai dipendenti dell'infrastruttura e dai mercati di trasporto e logistica, soprattutto a causa delle caratteristiche di stampa e di conversazione dei suoi telefoni.Grazie all'accesso alle basi dei clienti dell'altro, entrambe le aziende speravano di crescere attraverso il cross-selling delle loro offerte di prodotti e servizi. ) Poco dopo la fusione, numerose dirigenti di Nextel e dirigenti di livello medio hanno lasciato l'azienda, citando differenze culturali e incompatibilità. Sprint era burocratico; Nextel era più imprenditoriale. Nextel è stato adeguato alle preoccupazioni dei clienti; Sprint ha avuto una orribile reputazione nel servizio clienti, sperimentando il tasso di scorrimento più elevato nell'industria. In una tale attività commoditized, l'azienda non ha fornito questo fattore di successo critico e ha perso la quota di mercato. Inoltre, una crisi macroeconomica ha portato i clienti a aspettarsi di più dai loro dollari.

Le preoccupazioni culturali esasperano i problemi di integrazione tra le varie funzioni aziendali. I dipendenti di Nextel hanno spesso dovuto chiedere l'approvazione da parte dei superiori di Sprint nell'attuazione di azioni correttive e la mancanza di fiducia e rapporto significava che molte di queste misure non sono state approvate o eseguite correttamente. All'inizio della fusione, le due società hanno mantenuto la sede separata, rendendo più coordinato il coordinamento tra i dirigenti di entrambi i campi.
I gestori di Sprint Nextel (NYSE: S) ei dipendenti hanno deviato l'attenzione e le risorse verso i tentativi di fare il lavoro di combinazione in un momento di sfide operative e competitive. Le dinamiche tecnologiche delle connessioni wireless e Internet hanno richiesto un'integrazione liscia tra le due aziende e un'eccellente esecuzione in un rapido cambiamento. Nextel era semplicemente troppo grande e troppo diverso per una combinazione di successo con Sprint. Sprint ha visto rigide pressioni concorrenziali da parte di AT & T (che ha acquisito Cingular), Verizon e Apple (Nasdaq: AAPL) iPhone appassionatamente popolare. Con il calo delle attività in contanti e con elevati requisiti di spesa per capitali, la società ha intrapreso misure di riduzione dei costi e licenziato i dipendenti. Nel 2008, la società ha scritto un incredibile $ 30 miliardi di oneri a tempo determinato a causa di una riduzione di valore all'avviamento, e il suo stock è stato dato un rating spazzatura status. Con un prezzo di 35 miliardi di dollari, la fusione non è stata chiara. )

Conclusione

Nel contemplare un accordo, i manager di entrambe le società dovrebbero elencare tutte le barriere per realizzare un valore di azionista migliorato dopo l'operazione è completata.

Gli scontri culturali tra le due entità spesso significano che i dipendenti non eseguono piani di postintegrazione.

Poiché le funzioni ridondanti spesso portano a licenziamenti, i dipendenti spaventati agiranno per proteggere i propri lavori, invece di aiutare i loro datori di lavoro "a realizzare sinergie". Inoltre, le differenze nei sistemi e nei processi possono rendere difficile e spesso doloroso la combinazione di imprese dopo la fusione. I gestori di entrambe le entità devono comunicare in modo corretto e seguire passo dopo passo le tappe di postintegrazione. Devono inoltre essere adattati al marchio e alla base clienti della società di destinazione.La nuova società rischia di perdere i propri clienti se la gestione è percepita come allontanata e impermeabile alle esigenze dei clienti. (Leggi l'importanza del marchio per mantenere la quota di mercato in

Vantaggio competitivo
.)

• Infine, i dirigenti dell'azienda acquirente dovrebbero evitare di pagare troppo per l'azienda bersaglio. I banchieri d'investimento (che lavorano su commissione) ei campioni d'affare interni, entrambi che hanno lavorato per mesi da un'operazione contemplata, spingeranno spesso ad un accordo "solo per fare le cose". Mentre i loro sforzi devono essere riconosciuti, non rende giustizia agli investitori del gruppo di acquisizione se l'affare in ultima analisi non ha senso e / o la gestione paga un eccessivo prezzo di acquisto oltre i benefici attesi dell'operazione.
• Per ulteriori informazioni, vedere
• La fusione - Cosa fare quando le aziende convergono

, Azioni di acquisizione commerciale con l'arbitrato di fusione e

Fusioni e acquisizioni - un altro strumento per i commercianti.